Az esettanulmány első részében felvázoljuk a bolgár DSK Bank számára végzett performanciatesztelés célját, ismertetjük a kiválasztott rendszereket, majd rávilágítunk a banki rendszerek megfelelő méretezésének dilemmájára, valamint bemutatjuk a DSK Banknál felmerülő különleges nehézségeket is.
Egy egyesülés, bővülés vagy akvizíció óriási kihívást jelent egy pénzintézet életében. A felvásárlás következtében megvalósuló szervezeti konszolidáció mellett az új szervezetbe kerül valamennyi szolgáltatás, az összes korábbi ügyfél, azok valamennyi adata. A megváltozott piac kezeléséhez elkerülhetetlen a banki rendszerek integrációja. Akár a régi rendszereket alakítják át, akár teljesen újakat hoznak létre, azokba be kell kerüljön az összes új ügyfél, az összes új adat, az összes új tranzakciótípus, és gyakran a régi tranzakciók is. Az új, egységes informatikai rendszert úgy kell kialakítani, hogy az egyszerre lássa el az új, nagyobb szervezetet, miközben tökéletesen kezelni az örökölt állományokat is.
Nem történt ez máshogy a DSK Bank esetében sem. Bulgária vezető bankja - 2003. óta az OTP Csoport tagja - a közelmúltban lezárult akvizíciók során mintegy 30 százalékkal bővült. Az összeolvadási folyamat során a DSK Bank rendszerei megmaradtak, ezekbe migrálták az “örökölt” IT rendszerek adatait. Az így kibővült bank rendszereinek terhelése az előzetes várakozások szerint 30-60 százalékkal nőtt a korábbiakhoz képest.
A bank vezetői szükségesnek látták, hogy a migráció befejezése előtt performanciatesztekkel ellenőrizzék a rendszereket, előre modellezzék a rendszer működését a migráció utáni első napokban várható extrém terhelés alatt. A munkával a performanciatesztelésben, és ezen belül is a banki környezetben végzett munkában is jelentős közös tapasztalatot szerzett KPMG és Proofit csapatát bízták meg.
Ahhoz, hogy a várható terhelést modellezhessük, ismernünk kell az alapot, amihez viszonyíthatunk. Esetünkben már ennek kiderítése is komoly nyomozói munkát igényelt. Sok munka révén tudtuk csak meg, melyik területre, melyik tranzakciótípusra mekkora terhelés jutott.
A várható terhelésnövekedés felmérése is rendkívül összetett, hiszen a várható 30-60 százaléknyi plusz terhelés nem egyenlően oszlik meg a rendszerek között. A feladat összetettsége jól érzékeltethető egy egyszerű példán: Egy olyan, a banki viszonyok között egyszerűnek számító folyamatban, mint egy mobileszközről indított mobilbanki átutaláshoz is minimum 3-4 rendszernek kell rendelkezésre állnia és összehangoltan dolgoznia. Ennek a 3-4 rendszernek a működése 6-8, vagy akár még több önálló számítógépet is érinthet. Ez persze csak az egész banki rendszer egy kisebb része. Ahhoz hogy egy ilyen nagy és bonyolult rendszer elbírjon egy hirtelen megnövekedett terhelést, minden apró részének a helyén kell lennie. Mivel egy ilyen nagy változás jelentős kockázattal jár, rendkívül fontos a folyamat előzetes modellezése, amire a performanciatesztelés kitűnő eszköz.
Ahogy a fentiekből is kiderült, a banki rendszerek integrációja mindig óriási feladatot jelent, de a DSK esetében ezen felül is adódtak különleges feladatok. Ezek egy része a banki rendszerek sokféleségéből származott. Korábban itt egymás mellett vettek részt Windows és Linux alatt futó rendszerek a főbb folyamatok kiszolgálásában, ezen felül akadtak még korábbról itt maradt, de még mindig működő mainframe rendszerek is. A bank ugyan rendelkezett teljesítménymérő- és elemző eszközökkel, de ezek nem voltak elegendőek egy ekkora, és ilyen gyorsan megjelenő és ekkora technológiai diverzitású feladat ellátásához. Mindehhez adódik még, hogy az egész mérési feladatra a szokásosnál jóval kevesebb idő, mindössze 3 hónap állt rendelkezésre.
Más hasonló integrációs folyamatokhoz hasonlóan a DSK Bank vezetői is egy alapvető döntés elé kerültek: ha alulméretezik az IT rendszer bármelyik komponensét, az a folyamatok torlódásához, megakadásához, így komoly szolgáltatáskieséshez vezethet. Ha viszont felülméretezik a rendszert, az óriási, akár több millió eurós felesleges költségekkel járhat. Ennek megfelelően üzleti szempontból a KPMG és Proofit csapat munkájának célja a projekt során az volt, hogy csökkentse a leállás esélyét, miközben segít optimalizálni a hardver- és szoftverbeszerzések költségét.
Az integráció során a rendszerek optimális méretezésének meghatározása mellett a projekt kiemelt célja volt a felkészülés a várható, előre megbecsülhető csúcsterhelésekre. Ilyen, periodikusan ismétlődő extrém terhelés figyelhető meg az ünnepnapok előtt, majd közvetlenül az ünnepeket követően, valamint a bérek és nyugdíjak kifizetésekor. Ekkor akár a szokásos, hétköznapi terhelés két- háromszorosára is lehet számítani.
Az ilyen, jól kiszámítható események mellett akadnak másfajta csúcsterhelések is. Jól megfigyelhető például, hogy minden nagyobb változás után - ilyen egy egyesülés, vagy felvásárlás is - jelentősen megugrik a terhelés. Az emberek ilyenkor ellenőrzik a számlájukat, látni akarják, minden rendben van-e, vagy csak kíváncsiak, hogy néz ki a számukra új felület. Ezzel az ügyfelek az átállás utáni napokban, vagy akár az azt követő első héten, rendkívüli módon igénybe veszik a rendszert.
A DSK szakemberei a korábbi átállások során szerzett tapasztalatok, és a más pénzintézetektől származó információk alapján erre az időszakra is meghatároztak egy várható terhelésszintet. A tesztelés egyik célja volt megvizsgálni, hogy az átalakított rendszerek képesek lesznek-e megbirkózni ezzel a terheléssel.
A legtöbb pénzintézethez hasonlóan a DSK Bankban működő rendszerek közül is 30-50 számít kiemelt fontosságúnak. Valamennyi tesztelésére azonban nem kerülhetett sor, mivel erre sem elegendő idő, sem megfelelő erőforrás nem állt rendelkezésre. Ezek közül a rendszerek közül kellett kiválasztanunk azt az 5-8-at, ami valóban a legkritikusabb, és a külső láthatóság szempontjából is a legfontosabb szolgáltatásokat nyújtja. Ezek rendszerint a külső kéréseket 7/24-es rendelkezésre állással kiszolgáló rendszerek. Alapvető fontosságú, hogy ezek külön-külön is képesek legyenek a rájuk zúduló igényeket kiszolgálni, illetve hogy az egyidejűleg kiszolgált igények se rontsák le egymás teljesítményét.
Sajnos az előfeltételek összetettsége miatt arra egyetlen integrált banki rendszernél sincs lehetőség, hogy utólag, változtatás nélkül visszajátszunk, és elemezzünk egy kritikus napot, majd ennek alapján növeljük meg a rendszer teljesítményét. Ehelyett minden hasonló munkánál felállítunk egy mérési modellt, ami leszűkíti az érintett rendszerek, és az érintett folyamatok számát. Ezekből tudunk aztán egy olyan “terhelési mixet” kinyerni, ami elég jól modellezi a legjellemzőbb szituációkat és az előforduló terhelési mintázatokat.
Egy ilyen tesztelési csoportba jellemzően a lakossági internet bank, a lakossági mobilbank, a bankfiókokat kiszolgáló rendszerek kerülnek be. A DSK Bank esetében különösen fontos volt ez utóbbi, mivel a felvásárló és a felvásárolt bank is jelentős fiókhálózattal rendelkezett, és ezt az ügyfélkör meghatározó része - jellemzően az idősebb korosztály - intenzíven használta is. A kritikus fontosságú rendszerek közé tartozik még a kártyaforgalom kiszolgálása, hiszen itt is sok tranzakciót kell kiszolgálni, ráadásul nagyon rövid válaszidővel. Természetesen a kiemelt rendszerek közé tartoznak azok is, amelyek a vállalatoktól és a közigazgatási szervezetektől származó nagy tömegű utalásokat kezelik.
Végül tehát ezekre a rendszerekre szűkült le a banki rendszerek sokasága. Erre kellett felállítani a mérés modellt a tranzakciók száma, a tranzakciók típusa és a várható terhelés mintázatainak figyelembe vételével. Ez a megoldás ugyan nem tudta leképezni a valóság teljes részletességét, ugyanakkor a terhelési szinteket és a mintákat jól visszaadta.
Egy ilyen tesztelés technikai értelemben teljesen elvégezhető több ezer kilométer távolságból is. A jól működő közös munka megalapozásához azonban mindenképpen fontos néhány személyes találkozó is. Leginkább a kezdeti szakaszban fontosak ezek az egyeztetések, hiszen két olyan csapat együttműködését kell kialakítani, akik korábban nem ismerték egymást, nem dolgoztak együtt. Ki kell jelölni a kompetenciákat és hatásköröket. Ha kialakult a bizalom, megvannak az informális csatornák, már sokkal könnyebb távolról dolgozni.
A személyes találkozók szerepe, azok száma lényegében független a projekt hosszától; az alapvető kapcsolatok kialakítása megalapozza a későbbi munka rugalmasságát és minőségét. A bizalom, az informális kapcsolatok kialakítása rendkívül fontos, hiszen leginkább erre lehet alapozni az együttműködés második, távmunkán alapuló szakaszában. Óriási könnyebbség, ha tudja az ember, hogy egy váratlan problémát kivel, hogyan kell elintézni anélkül, hogy egy végtelen emailezésbe bonyolódnánk.
Ahogy a többi bank, úgy a DSK sem rendelkezik házon belül minden kompetenciával. A külső fejlesztőktől a dobozos rendszerek szállítóin át egészen a külső és belső üzemeltetőkig sokféle szereplő összjátékára van szükség. Már a tervezés során is szükségünk volt a tőlük származó információkra is, a végrehajtás során pedig a beavatkozási képesség és a visszacsatolás miatt volt fontos, hogy támaszkodhassunk rájuk.
A kezdeti, “ismerkedési” szakaszban a közel 30 belső DSK munkatárssal, és mintegy 20 külső, szállítói munkatársával kerültünk lazább munkakapcsolatba, a folytatásban pedig az a 10-15 kapcsolat vált szorosabbá, ami a napi szintű működéshez is szükséges volt.
A projekt teljes időtartamára eredetileg 6-7 pár napos kiutazást és személyes találkozót terveztünk, amiből végül a koronavírus-járvány miatt csak 4 valósult meg. A határok lezárásával végül megszakadtak a személyes találkozások, de addigra már kialakítottuk a megfelelő kapcsolatokat, amikre a későbbi munka során támaszkodni lehetett. Maga a tesztelés már teljesen távolról zajlott, és minden, időközben felmerülő probléma megoldásához megfelelő segítséget kaptunk.
A bolgár DSK Bank performanciatesztelésébe betekintést nyújtó esettanulmány második felében bemutatjuk, hogyan zajlott a performancia tesztelés az extrém rövid határidők és körülmények között, miként alakítottuk ki a mérési modellt, és végül milyen eredménnyel zárult az igen összetett teljesítménytesztelési feladat.
